En los últimos años el binomio formado por marketing y propósito se ha trocado en el «ojito derecho» de los marketeros, que se arrodillan con fervor ante tan poderoso dúo.
Sin embargo, hay límites al éxito (en absoluto infinito) del tan en boga marketing con propósito. En un artículo para Horizont Thorsten Brück disecciona las razones por las que esta fórmula marketera (a bote pronto infalible) termina a veces naufragando:
1. El propósito es contemplado como algo puramente marketero
El tan manoseado propósito es en realidad una actitud y su simiente se planta en las estrategias corporativas de las empresas.
El marketing y la comunicación corporativa no son sino la expresión de la actitud de la hacen gala las marcas con sus estrategias corporativas.
En este sentido, quienes se limitan a utilizar el propósito como una mera herramienta de marketing y no actúan en base a lo que dicen terminan quedando en evidencia de cara al consumidor (al que no se le escapa una).
A largo plazo el propósito es resultado de un análisis profundo y muy serio de los valores de la empresa y es principalmente una cuestión de cultura (no de marketing).
2. Acciones y palabras no son consistentes
Muy a menudo las bonitas palabras que brotan de los labios de las empresas no están en sintonía con sus acciones. Algunas marcas hacen valer, por ejemplo, su compromiso con la comunidad LGBT (pero solo en aquellos países donde los derechos de este colectivo no son cuestionados).
Durante al mes del Orgullo BMW tiñó, sin ir más lejos, de los colores del arcoíris su logo en su Alemania, pero evitó hacer lo propio en Rusia y en Arabia Saudí.
Y no solo eso. Muchas de las empresas que en su publicidad rompen una lanza a favor de los derechos de la comunidad gay distan de tratar con equidad a sus empleados LGBT.
El «pinkwashing» es un pecado muy común entre las compañías, pero también lo es el «greenwashing». Es, por ejemplo, el caso de IKEA, que pese a que en sus campañas fomenta el reciclaje y enarbola la bandera de la sostenibilidad, ha sido acusada de estar convirtiendo zonas otrora boscosas de Rumanía en desolados paisajes lunares.
3. No hay un entendimiento común
La implementación de estrategias enfocadas al propósito comienza con los directivos de los empresas. ¿El problema? Que a muchos miembros del C-Suite les cuesta liderar el cambio.
En muchas empresas los empleados desean fervientemente cambiar la cultura corporativa para reenfocarla a objetivos de naturaleza social y sus esfuerzos son sistemáticamente pisoteados por los directivos.
El cambio se apoya inexcusablemente en dos patas: los directivos y los empleados. Sin ambas partes involucradas el propósito no puede echar brotes verdes.
Es preciso, por lo tanto, que directivos y empleados ponga sobre la mesa valores comunes y lleguen a un entendimiento sobre aquello que van a defender.
4. El propósito es percibido como un mero juguete en manos de la dirección
En ocasiones los directivos se adueñan de un propósito en particular y no se toman la molestia de evangelizar con el último objetivo de que éste sea interiorizado también por los trabajadores.
A la hora de fijar un propósito el C-Suite debe trabajar al alimón con los empleados, que deben tomar parte necesariamente en este proceso cultural (aun cuando muchos directivos teman sus voces críticas).
Cuando los directivos toman en solitario las riendas del propósito, fracasan también habitualmente como «role models» y no actúan en base a los valores que predican (haciendo imposible el cambio en toda la empresa).
5. El propósito solo se saca de paseo de vez en cuando
Algunas marcas solo enarbolan la bandera de la diversidad durante el mes de Orgullo y el resto del año se olvidan de actuar en a base a la diversidad que supuestamente propugnan.
La audiencia se las sabe todas y es capaz de reconocer y castigar severamente este tipo de incongruencias, que se traducen en una preocupante desconfianza por parte del consumidor.
El propósito no es algo puntual y la organización debe estar comprometida con él al 100%. De lo contrario, no tardará en aflorar la desconfianza en la audiencia.
